产品经理：把年终总结作为一个产品去规划

一、年终总结定义

年终了，每个产品经理除了有条不紊地跟进日常工作之外，还需要提交自己的本年总结和明年计划，我们统称为年终总结。

从时间管理的角度上来讲，年终总结这种任务属于典型的不紧急却重要的事情，也是我们要用心抽时间去做的。因为他决定了我们的职业生涯的发展。

很多人的想法是，我只顾着闷头提升自己的能力，做好自己的项目，评判自己的得失，而不需要告诉别人来龙去脉。诚然，这是一种工作态度，专注自我的提升，但如果你想在这家公司有个长足的发展，或者你明年不打算跳槽，我建议还是好好把年终总结做好。

因为，正如同我们做留存分析的时候一样，我们的工作也存在一个漏洞模型：有些事情是我们前期做了丰富的准备工作，然后去伪存真真正变成了项目，*后要靠汇报和总结告诉领导我们做了多少，再由领导决定给我们什么样的奖励。

所以，年终总结这个汇报总结流程中的大BOSS，是每个人必须用心做好的考试。

那么，我们具体怎么做呢？既然是产品经理，当然把年终总结作为一个产品去规划啦。

二、年终总结规划

目标用户：

这里的目标用户一定是领导或审批者，如果你是一个总结爱好者，你大可以随心所欲写一份给自己看的，但是给自己看的和给领导看的，肯定是从不同的出发点去写的，正如上文所说，自己的得失还是领导在意的点。

用户画像：

那么领导的用户画像是什么呢？对于总结，领导又有哪些期许呢？微观来讲，其实领导的KPI和任务是分拆到每一个组长身上的，再由组长划归到每个个人。领导看总结的心态，就好像一个巨人在做身体检查，看看平时无暇顾及的部位是否健康如初，是否大有进步？

需求分析：

那么领导看到下属的总结之后，其实是要有所参考的。同样，也会把每一个下属做一个比较，优劣势、能力成绩等。所以为了给领导一个全方位的展示和总结，我们的年终总结也应该分为几大维度。

产品定义：

那么对于总结来讲，我们大致可以分为三个方面：*首要的当然是手头的工作项目，其次是非项目类的工作，*后是和人打交道的情况。沟通是产品经理很重要的一部分工作，所以跟领导update你在跟哪些部门对接，你所处的团队氛围，是领导对你知根知底的必然要求。这部分内容为必要事无巨细，但是一定要面面俱到。

模块设计：

根据我们对于产品的定义，主要的框架已经清晰了，再根据金字塔原理，我们首先要讲数据和成果结论。那么针对领导对你的考量和疑问，我们大部分的结论就是“顺利完成了领导安排的n个任务，产品势头良好”。为了佐证这个结论，我们需要用大量的数据来展示，同时要把数据口径标注清楚。对于大部分领导来说，*喜欢的和*不喜欢的都是数据，数据是把双刃剑，如果你试图通过混淆口径去夸大业绩，也许会死得很惨。所以数据不是简单的罗列，要有逻辑且有来源。

产品调性：

产品的感性属性上，我的经验是，尽量不要采用过于喜庆的颜色，因为对于领导来说，是带着审慎的心态去看的，一份干净朴实的模板才是正解。同时配色上尽量选择冷色调，从而让领导能有耐心去看完你的展示。

拆卡片：

按照模块设计的模块和顺序，我们要拆成卡片准备去做了，不论是PPT还是WORD，一个清晰的卡片流程是很关键的。类似于开发的用户故事卡片地图等，作报告的流程也很像拍电影的分镜头，故事线的提炼能够帮我们逻辑连贯地去展示我们的思路。

年终总结做法

**步，项目穷举

把你做过的、参与过的项目穷举出来，再根据优先级和参与度进行分类，优先级为主要为度，参与度为次要纬度。这样做的原因是，领导大多数会关注主要的项目，如果你把次要的项目放在前面说，给人的**印象会很边缘化。这里的项目穷举包括产品项目和非产品项目以及外部项目。

第二步，指标梳理

每一个项目有不同的逻辑，比如性能体验优化这种项目，就要谈载入时间和跳出率的下降。而新建功能，就要谈使用率和月活等指标，将每一个项目的指标分门别类梳理出来后，把这个清单给到数据分析师或自己写脚本去把原始数据提取出来。

第三步，内容优化

把上面总结出来的所有做过的事和指标按优先级和类别排一下，适当进行删减，对于大型项目篇幅可以多一些，对于那些被砍掉的项目放在关联内容部分一笔带过即可。同时要把边角的工作梳理清楚，比如每个项目的对接部门是怎么样的，上线日期是怎么样的，遇到了什么问题，解决了什么难点，这样基本每一个部分都可以完整表述清楚了。

第四步，落地

*后我们就要开始写了，开始写的时候要注意几大原则：

优先级原则，要事先说。

STAR法则，结果导向。

全面中肯，不能报喜不报忧。

沟通改进，遇到问题不能只提问题不留方案，如果你拿不准，请和领导事先沟通。

*后，年终总结是职场的一个流程或过程，切忌按给自己的总结去写。不确定是否汇报的成果和难点要事先和领导确认，避免给领导你隐瞒或不可掌控、不善沟通的印象。