如何从零到一打造产品

用户维度

一个产品的根本是服务用户，所以打造一款产品时，首先要考虑的应该为用户。

用户是谁

1.用户是谁

2.种子用户画像

3.主流用户画像

打造一款产品，首先要知道你要服务的用户是谁，也就是定位好你的产品服务的用户，不同的用户会导致你的产品方向大不相同。

考虑用户的时候需要考虑产品初期种子用户与产品主流用户2种，两种用户其实是有轻微差异的，初期种子用户一般是体验派。初期种子用户很多是现有的用户或者一些身边临近用户，这些用户会有一些包容心，但是种子用户部分特征过于明显突出，并不能代表产品主流用户。

产品从零到一的打造过程，目标应该是主流用户的主流需求，也就是我们通常说的80%用户的80%需求。但是初期产品功能将会更加偏向于种子用户与主流用户相互结合的需求，这样才可以有效获取种子用户，产品做的再好没有用户也没有任何意义。

用户需求是什么

1.用户需求什么

2.用户的必要需求是什么

我们知道了我们的用户是谁，其实已经对用户的需求知道了大概，但是这个时候不能根据你的经验直接确定你的用户需求，即使你将来就是这个产品的代表用户。代表用户并不是主流用户，代表用户跟种子用户一样，某些特征过于明显突出，影响你对整体主流用户的把控。你需要做的是去了解大众主流用户，根据实际情况进行一定的抽样，然后进行一些访谈，进一步了解用户。

访谈需要注意：不要有引导性问题，不要过分介绍产品，不要直接相信访谈用户的结果。

因为时间及金钱成本问题，访谈用户一定是少量的，所以不能直接对访谈结果下结论，需要根据产品经理的经验以及你对用户的理解（看产品经理能力的时候到了），来综合得出用户的需求是什么，同时需要确定用户真正在乎的需求是什么。

商业维度

一个产品存在的意义不只是服务用户，还要在服务用户的时候为公司带来意义。

这个时候你要把你当成这个产品的CEO的角度去考虑。

公司能提供什么

1.公司有什么

2.公司能提供的与用户需求切合点

当我们确定了我们的用户群体以及用户群体需求之后，就确定了我们要为用户提供什么服务。但是真正提供什么样子的服务，需要我们与公司的实际情况相互结合，我们当然希望产品可以满足用户所有需求，但是这个是不切合实际的，因此我们需要分析公司能提供什么。

根据公司的现有情况，你可以找老板先聊一下，具体了解清楚公司现有业务情况，还有一些业务部门老大也可以去详细了解一下（不要说你都了解，除非你就是老板），根据了解的情况，列出一份公司能提供的服务（列出服务时只考虑公司不考虑用户）。

将所有用户群体的需求与公司能提供的服务，左右分布全部列出来，将用户需求与公司服务一一对应连线，能够连接的服务就是公司能提供的与用户需求的切合点，也是理论上近期应该满足用户的需求。

但是要注意的几点：

1.产品需求要块状话，要有一个中心围绕，提供给用户的需求不能太分散，不能出现单体需求存在，即使不满足这个需求也不能只满足需求的一小点点；

2.用户核心需求要满足，用户*主要，*痛的需求要满足，*痛的需求没有满足，app有与没有没有区别；

3.不能提供良好的服务不能做，如果现有公司某个产品点不能达到行业平均水平，那么不要上线这个功能，宁可没有，提供就要提供好的。

能给公司带来什么

1.产品未来能给公司带来什么

2.产品会对公司现有情况有什么影响

我们已经确认了公司服务与用户需求的切合点，接下来要考虑的是产品未来能为公司带来什么，只有你的产品可以为公司带来利益或者附加利益，公司才会出钱出人去做这个事情（自己创业的同学应该更加在乎能为公司带来什么，什么也带不来证明商业模式有问题）。

此时需要考虑的几点：

1.产品*终目标是为公司带来什么；

2.产品需要多久、多少资源可以达到目标；

3.产品上线现有公司业务影响有多大。

只有考虑好上述问题之后，才能去跟老板做汇报，说我要做成什么样子，因为老板*在乎的是这些，汇报时要保证上述问题的结果是下面的状态：

1.产品*终为公司带来的收益一定是较为巨大的，如果只是带来小股收益，从零到一去开发一个产品投入太大了；

2.产品近期能带来的收益一定要大于损失，并不是说上线就要做到带来的收益一定大于损失，但是一定要在一定可接受的时间内（要足够短的时间）做到收益大于损失（此处的收益与损失，不单止金钱，还有品牌等等潜在价值）；

3.产品发展方向一定是顺应大市场环境，顺应公司战略的。

框架维度

确定了产品的用户与商业模式之后，此时已经等于搞定了用户跟老板，那么你还需要搞定现有其他部门同学（创业团队忽略）。

产品服务部门需求

1.产品上线需要工作

2.是否可以快速获取人员

新的产品上线肯定会需要产品运营任务与相关联的任务，此时要考虑你可能会新增的工作任务是什么，这些工作任务需要是新招人组建团队成本跟效果比较好，还是说现有其他部门代劳服务比较好（当然此处需要根据公司实际不同而不同，也根据你的产品是新业务，还是补充业务有关）。

在产品进入评审阶段前就要确定人选，已保证产品运营人员可以参加业务评审，有效了解产品详情，提前制作运营策略。

对其他部门的影响

1.产品需要现有那些部门配合

2.产品对现有部门做了那些改变

3.能否推动现有部门改变

除了新增的工作之外，产品上线一般会对现有业务有改变，或者有新增，那么就会直接影响到相关部门，就需要相关部门的配合，此时需要知道是对哪些部门具有影响，影响是什么，需要哪些部门做改变或者增加人力进行配合，如何配合。切记不能对现有部门的工作状态做推翻式改变（除非你是老板或者老板支持你这样做，但是也要考虑转变成本）。

确定需要那些部门，需要配合什么之后就需要说服老板、需要配合的部门老大支持你（*少不能反对你）。这是一个持久的撕逼大战，没有人愿意离开熟悉的舒适区，此时不能空手套白狼，你要有足够的准备说服他们：

1.梳理好需要每个部门配合的工作是什么；

2.准备好每个部门配合的工作能带来什么，不配合将会怎么样；

3.准备可能攻坚失败的部门的plan B；

4.首先要说服你的老板。

原型设计

终于到了产品经理*专业的部分原型设计，大家的基本能力，所以这部分不做具体赘述，只说我认为重要的2点：

重精不重多

1.做重要事情

2.重要的事情做精

产品1.0的上线后的效果是用户对产品的**认知，此时用户对你的产品提供的服务是有一定心里预期的，不会有过高的期望，但是一定会对你的产品体验有一定的期望。用户此时一般会为你产品搭上一个标签或者评分，**认知体验一定程度上决定了用户会不会继续实用你的app。所以1.0的用户体验一定要好，只要满足用户基本，*主要的需求就好，一定要把用户体验与服务做好。

注重细节点

1.对产品特殊逻辑关注

2.对UI不能妥协

3.注重评审

对产品的特殊逻辑一定要注意，一定要保证所有环节的用户体验问题，**次从零到一打造产品的时候很容易忽略一些细节点，因为当你从零到一打造产品时思考的都是比较宽泛的东西，涉及的点特别多，每个功能模块都会深入不同的点，人无完人，都会出现问题的，所以一定要考虑全面，保证在用户遇到问题时不至于无法解决。例如无网络、各种失败的情况都要考虑。

对UI一定要有自己的要求，**版本的UI基本就决定后面产品的整体形态（很好有产品会推翻UI重新改版，这个对用户伤害太大），所以1.0版本的时候一定要对产品的UI有足够的要求，评审的时候一定要发现，已经要记录。

1.0版本一定要注意评审，老板评审、业务评审、UI评审、技术评审，每一个评审都要全部通过，而且保证全部主要人员都要参加，要记录所有的问题点，并且改进后邮件同步，需要相关方回邮件确认，评审还要准备充分所有业务场景、产品背景、后续计划等等。

开发上线

技术开发其实相对涉及的就比较少。

重质量轻排期：

1.随时恭候RD召唤

2.高质量测试

因为是1.0的产品，人无完人，不可能没有疏漏，RD同学在开发的时候会发现很多没有规定的细节点，此时你**就是随时在RD身边，因为这样他就直接提出来，然后你直接根据情况确认，获得**结果。如果你不在身边，RD同学可能会直接根据自己的经验直接做掉了，但是这可能存在与你计划的不同，导致产品畸形。还有就是一些现实RD‘不能实现’的功能需要你确认要不要真的这么实现等等。

测试的时候一定要全程参加，要比测试要求还要严格，产品好坏你也是需要负责的，产品测试用例一定要跑全，不能有疏漏，你的疏漏就是用户的差体验。即使延期，不能按时上线，也要上线用户体验良好的产品，而不是上线一个‘半成品’。