瞧，那个人好像一个“乙方产品经理”啊

今天想讲一个天下大同的故事。

一方面给甲、乙方产品经理，B、C端产品经理的争论和选择给出一些建议；一方面也是总结一下过去的发展和得失，讲讲背后的演化进程。

废话少说我们开始。

一、平台与用户到底是什么关系？这里有一个特别有意思的事情跟大家分享。

2000年后，互联网慢慢发展，各类B端产品也初露端倪，很多行业内部其实是没有合适的线上化产品的。

比如：Saas系统、ERP系统、人事管理系统、教育系统等，而这些系统的初生，往往是在小团队或创新型公司，而不在那些保守的独角兽公司。

到底是为什么呢？

首先，在保守的公司内部，做事的流程化是比较严重的。

看似人多力量大，其实往往产品的走向是在于一个人的决策，这个人就是官**的那个领导。试想如果科技部门要新建一个平台，就需要业务部门的配合，跟业务部门调研需求、拿到B端的模式和业务逻辑，才能作出B端能用且好用的东西。

而这个时候对于B端用户是怎么想的呢？

对于业务部门来讲，其实平台的构建是一个先苦后甜的过程。但往往在大公司内部，动用资源需要争取和决策，而决策需要层层递进的汇报和拍板，往往一个同事的理解偏差，或者一个领导的决策失误，就会导致一个项目的流产。

所以这也叫解释了为什么说，产品走向在于一个人的决策。

因为在大公司内部，只有大领导的持续推进，才能上行下效，一步步地做下去。而受限于职级和流程的决策，就往往很难达成共识。

二、所以小公司拿出了平台产品，他们就赢了吗？其实不一定。

这个时候如果是C端平台往往会进入开战期。虽然小公司积累了一定用户，抢占了一定份额，但这时候猛回头的大公司往往会用资源和推广的优势进行打压和弯道超车。我们熟知的许多案例其实都是这种模式的结果，两个平台会进行补贴战、大打亲情牌、做链接、做协同服务，这是我们喜闻乐见的一些情况。

那么B端平台呢？

其实一样，虽然差异性的业务限制了竞争，但依然暗流涌动，比如我身边真实发生的例子就是。

三、2010年左右，各大行业的后台管理系统兴起，无纸化办公推进，大量的业务部门享受到了科技的红利，从而趋势推动革新。不适应的老员工走向了边缘化，科技部门的地位也提高了。

这个时候我所在公司的科技boss也坐不住了，亲自出面跟业务部门沟通，说想效仿其他行业，做一个行业领先管理系统，描绘了宏伟的蓝图，进行了好几轮沟通。

结果当然是比较惨淡的，因为当时的谈判条件是人力、物力的支持，希望出专人成立项目组每天跟我们的产品经理过需求。

而这个要求在当时繁杂的业务面前，当然是被立马回绝。后面向上汇报的时候又因为业务的比重比较大，话语权也大，所以迟迟没有答案。

四、这个时候我们的boss做出了一个明智的决定。

也许是产品经理天生的骄傲和宿命，也许是对技术的追求和信仰，也许是产品为王的信心和笃定。

boss决定向业务部门要来了现有的规章制度，并且安排产品经理每周出差一次去进行实地考察。

没有需求分析师，我们产品经理就自己来。

随后的故事峰回路转，虽然没有业务部门的支持，但效果出奇的好。新平台上线的时候，由于是产品经理亲自实地考察得来的需求，平台的可用性很高。先驱的产品经理们在收获了白头发的同时，也收获了大量的赞许和满足。

于是大家总结了一个道理：

其实所谓的合作和配合，在没有共同立场的基础上，还不如没有。合作，只会减少工作量并增加可能性。而产品的好坏，永远要靠产品经理自己把控。

五、平台崛起了，业务部门妥协了，开始调整架构人力来接受平台带来的红利。

但快乐总是短暂的，随着业务流程的革新，线上线下的摩擦，虽然提升了很多效率，但冲突依然存在。

而冲突的存在就意味着要有沟通和决策，而沟通和决策依赖于地位，而在科技没有颠覆业务的时候，仅仅是提高效率，却依然左右不了业务的一票否决权。

慢慢业务部门开始不满科技部门的效率，很多情况下沟通的上线时间两边都有难处。于是业务boss开始跟大领导请示，要求把产品经理的权限划分给业务，而科技部门只负责配合，这样的理由就是业务更懂业务，平台终究为业务服务。

果不其然，两个月后，科技部门的项目组拆解并入业务部门，平台彻底划归业务部门使用迭代。

六、好景不长，马上又出现了新的问题。

由于业务部门没有正规的运作体系和产品架构，业务话语权让产品需求变得杂乱不堪。在业务boss品尝平台这杯美酒的时候，丝毫没有考虑到克制和规划，而是不断地放任平台架构进行新增。

大概过了一年左右，平台已经基本没有了*初的样子，业务的效率又变得低下和杂乱，大领导的意见也渐渐开始向科技部门迁移。

于是似乎科技部门又获得了话语权，为了维持平台的统一性和规划性，大领导主导业务和科技握手言和，无条件信任对方的需求和方案，划清楚河汉界。

于是两个部门又重新改编了架构，形成了一套完善的管理流程，平台模式也渐渐地走上了正轨。

七、所以粉饰太平的背后其实是一场非常微妙的博弈。

大量的B端产品经理面临着业务方的绝对话语权和压力，也面临着自己要守住的底线。一边要树立需求步步为营，一边又要在研发面前守住操守，不小心便跌落万丈悬崖。

所以那些B端产品经理，一方面成熟了所谓乙方产品经理的歧视；一方面又带着自己的怀疑，其实大可不必。

C端产品经理虽然在产品的创新性和专业性上有大量级的领先，但B端产品经理仍然坚守着业务紧逼的悬崖等待日出。

也许，我们都是这个世界上为技术攻城略地的士兵，不管是在哪个战场，都要做好*负责的守望。